Gestão de conhecimento em organizações aprendentes (2)

OPINIÃO

Por: Teodósio Camilo

Alavi e Leidner (2001) postulam que criar, armazenar, recuperar, transferir e aplicar o conhecimento são considerados os atributos centrais da implementação da gestão do conhecimento nas organizações. A Gestão do Conhecimento (GC) pode ser classificada em três categorias principais: aquisição de conhecimento, partilha de conhecimento e aplicação de conhecimento. O papel dos indivíduos no processo de transferência de conhecimento está relacionado com as capacidades de aquisição, integração, armazenamento, compartilhamento e aplicação do conhecimento crucial na construção e suporte da vantagem competitiva de uma organização.

Para adquirir conhecimento de forma eficaz, as PME’s precisam contar com a experiência de colaboradores da organização ou fontes externas, contratar pessoas com conhecimento necessário e construir activos intangíveis de conhecimento, documentos de pesquisa ou outro material de intangível.

Fontes da Gestão de Conhecimento

A GC requer aplicação de ampla variedade de disciplinas: sociologia, psicologia, estratégia, ciência da gestão, ciências organizacionais, engenharia, e mais. Todas estas áreas, aplicadas em uma organização, podem permitir a compreensão de forma ampla, abrangente do fenómeno gestão de conhecimento e facilitar a eficiência organizacional (Banco Mundial, 1998&Alosaimi, 2019).

Esta percepção mostra claramente que a GC é verdadeiramente uma área multidisciplinar. Esta crença é baseada no entendimento de que o repositório de conhecimento de uma organização existe em formas multifacetadas em toda a estrutura organizacional, a relação de transferência de conhecimento é dinâmica entre os criadores e consumidores do conhecimento disseminado.

Porém, o conhecimento não deve ser confundido com informação. Os dois são conceitos distintos que funcionam de maneiras completamente diferentes. A informação pode ser tangível, números concretos e factos. O conhecimento é intangível, a consciência mental, uma parte do processo de aprendizagem, um “hábito” gravado na mente, por isso mesmo, todas as áreas do saber produzem este activo intangível que requer ser gerido (Roeder, 2005).

Algumas destas diferentes perspectivas demonstram a natureza multidisciplinar ou interdisciplinar e centrada do processo de GC. Procuram fornecer uma base para entender melhor a necessidade de uma estrutura de processo de GC subjacente e tecnologia habilitadora, crítica para uma estratégia de negócios bem-sucedida. GC, nesta visão, é vista como parte da estratégia geral de negócios (Roeder, 2005).

Alosaimi (2019) explica que, devido às características diferentes do conhecimento explícito e implícito, o procedimento de GC difere nestes dois tipos de conhecimento, de forma a aprimorar a utilização das TIC na GC, especificamente na reutilização do conhecimento. A construção do conhecimento no desenvolvimento de novos produtos & serviços, os esforços são totalmente de natureza de conhecimento explícito, dividem os procedimentos da GC documentação do conhecimento, sistematização do conhecimento, distribuição e reutilização. A reavaliação das acções de conhecimento específico está incluída na distribuição eficaz de conhecimento. A disseminação do conhecimento pode ser passiva, utilizando o conhecimento para colectar e reconhecer que a informação está realmente a aplicar-se e abordar os problemas do cliente (Alosaimi, 2019).

As PME’s precisam compreender que a GC parte da selecção e embalagem, limpeza, organização e elaboração de documentos de acordo com um plano de classificação e procedimento de gestão do conhecimento implícito tem menos parte do que o explícito. Mc Adam & Reid (2001) sugeriram que para os funcionários, a gestão do conhecimento pode significar uma maior independência e vantagem inerente à aprendizagem expandida.

As pessoas que possuem o conhecimento em algumas lideranças nem sempre estão ao controle formal ou estrutura aplicada na instituição, nem se quer compreendem que o reconhecimento é um activo corporativo fundamental para obter vantagem competitiva, no sentido de desenvolver estratégia de gestão de conhecimento.

A gestão sistemática do conhecimento-chave e processos associados de criação, colecta, organização, difusão, uso e exploração são necessários para transformar o conhecimento pessoal em conhecimento corporativo, ampliar, partilhar em toda a empresa e aplicar apropriadamente quando necessário. As tarefas associadas a esta partilha de conhecimento incluem: resolução de problemas, aprendizagem corporativa, planeamento estratégico e tomada de decisão.

GC e Processo de Gestão de Negócio

 A melhor Gestão de Conhecimento organizacional ocorre quando uma entidade é centrada em grupos de processos de gestão e representa um domínio de processo bastante substancial. Isto revela a influência que a GC fornece em relação ao desempenho geral, o valor de negócio associado e a respectiva estratégia aplicada.

A inserção GC, como parte da estratégia de negócios de uma organização, deve incluir uma compreensão fundamental dos conceitos de gestão de negócios baseados em processos integrados. De acordo com Project Management Book of Knowledge (PMBOK), existem cinco grupos de processos de gestão. Os referidos grupos de processos de gestão devem integrar, implementação de acção, execução de estratégias baseadas em conhecimento, gestão e transferência de conhecimento por toda a organização. Porém, este assunto será analisado mais adiante.

A equipa de gestão de PME’s requer o desenvolvimento de uma compreensão aprofundada sobre a aplicação da GC nos processos de gestão, de forma a produzir produtos e serviços de qualidade, sinergias entre os membros organizacionais, partilha de experiências e conhecimento, detectar falhas e aperfeiçor a oferta e respectivos processos.

Paralelamente, a GC, não somente contribui na melhoria de processos, mas também agrega valor aos accionistas. As organizações maduras têm maior probabilidade de fazer melhores estimativas de custos e receitas do que aquelas com menos maturidade. É por isto mesmo que Watts Humphrey afirma que “o trabalho de qualidade não é feito por acidente, é feito apenas por pessoas qualificadas e motivadas”, treinadas, tanto em disciplina quanto em processos.

A experiência mostra que organizações com processos maduros têm muito menos rotatividade do pessoal que organizações imaturas. Nenhuma organização ascende ao nível de maturidade sem que tenha uma estratégia clara sobre gestão de conhecimento. A maturidade resulta da boa gestão de experiências, conhecimento acumulado e partilhado entre os membros da organizacional, o que, de certa forma, se transforma em um activo intangível colectivo a longo prazo.