Gestão de conhecimento em organizações aprendentes (4)

OPINIÃO

Por: Teodósio Camilo

O paradigma do conhecimento organizacional deve equilibrar-se entre os actores internos e os externos do conhecimento em ambientes competitivos da economia, permitem-nos observar pontos fortes e fracos, lacunas de conhecimento interno. Integra-se igualmente numa estratégia de gestão do conhecimento que compreende a comunicação, práticas de GC e processos centrais, tecnologia e ferramentas aplicáveis.

As empresas tendem a tratar as actividades de trabalho do conhecimento como custos de recursos humanos necessários, embora mal definidos, e tratam as saídas explícitas do trabalho do conhecimento como uma forma de publicação ou um subproduto do “trabalho real”. O resultado tem sido o facto de que as métricas associadas aos recursos de conhecimento e a capacidade de gerenciá-los de maneiras significativas não se tornaram parte da infra-estrutura do negócio.

Estas preocupações giram em torno da capacidade do negócio de manter as dinâmicas de mudança alinhadas com seus objectivos gerais de negócios e estratégias relacionadas. A governança de tecnologia da informação torna-se parte integrante da estratégia de negócios estabelecida para supervisionar as respectivas disciplinas, garantir que os domínios de tecnologia e processo permaneçam alinhados com o lado comercial da organização de acordo com os objectivos gerais de negócios. O principal meio de administrar esta governança é por meio de uma estratégia de GC.

A estratégia de gestão de risco deve abranger a avaliação contínua e controle relativos aos elementos-chave da iniciativa de GC. Estas funções, no mínimo, incluiriam: estabelecimento de directrizes de projecto da GC; alinhamento da GC com os objectivos do negócio; processo de análise dos riscos associados à criação; aquisição e partilha de conhecimento.

A GC desenvolve novas medidas de capital intelectual e incentivos aos gerentes, aumento do seu valor, receitas muito mais rápidas do que a média do sector. Ao partilhar as melhores práticas com foco na gestão activa de seu portfólio de patentes, a IBM tornou-se uma das poucas empresas internacionais com uma estratégia de gestão de capital intelectual mais proeminente (Roeder, 2005).

Roeder (2005) considera que, ao contrário do que outros praticantes do conhecimento podem acreditar, a IBM não começou a gerênciar o conhecimento de uma forma organizada e metódica até o início de 1990, mas, sim, iniciou com uma grande revisão de seu negócio geral. A Gestão do Capital Intelectual (ICM) foi formada na tentativa de institucionalizar a gestão do conhecimento e torná-la uma disciplina formal. O sistema de GC de IBM é organizado ao longo de competências: agrupamentos lógicos de pessoas e recursos relacionados a uma área de negócios específica e estas competências permeiam áreas organizacionais da IBM como gerenciamento da cadeia de suprimentos.

O principal objectivo da GC organizacional é garantir o uso eficaz e eficiente de seus diversos recursos como mão-de-obra, capital, materiais, energia, informação, na busca pela competitividade e pelo aumento da produtividade. O impacto da cultura no desempenho organizacional há muito é uma questão de debate na administração e na economia. A diversidade cultural é uma “espada de dois gumes” que pode ter um impacto positivo ou negativo no desempenho.

Os efeitos positivos estão relacionados ao aumento de sinergias e repercussões que surgem da associação de diferentes pontos de vista e maiores oportunidades de recombinação de conhecimento. Os efeitos negativos estão relacionados, principalmente, com problemas de comunicação e problemas que surgem na resolução de conflitos. A cultura organizacional pode ser considerada uma infra-estrutura tácita relativamente rígida de ideias que moldam não apenas o nosso pensamento, mas também o nosso comportamento e percepção de nosso ambiente de negócios.

Para criar uma cultura de partilha de conhecimento, as organizações precisam desenvolver políticas de partilha e disseminação de conhecimento na organização. A cultura de partilha de conhecimento possibilita o desenvolver novos insights, ideias ou produtos que podem resultar na formação de iniciativas criativas. Em outras palavras, a criatividade baseada na cultura está associada à capacidade das pessoas de trabalhar em uma cultura de partilha de conhecimento. Somente com a cultura de partilha de conhecimento é que a organização pode atingir altos níveis de funcionalidade e produtividade.

O antigo paradigma “conhecimento é poder” sofreu transformação. Hoje, postula-se que o verdadeiro poder organizacional está na partilha do conhecimento e que os funcionários sabem e mudam o lema das organizações para o efectivo “compartilhar conhecimento é poder”. O objectivo de compartilhar conhecimento é ajudar as organizações como um todo a alcançarem seus objectivos de negócios. Se as pessoas compreenderem que compartilhar seu conhecimento as ajuda a fazer seu trabalho de maneira mais eficaz, compartilhar conhecimento torna-se uma realidade. A gestão do conhecimento bem-sucedida aplica um conjunto de abordagens ao conhecimento organizacional – incluindo sua acumulação, utilização, partilha e propriedade.

Neste prisma, se o conhecimento não for usado e compartilhado, rapidamente perde seu valor. Mesmo com o baixo nível de distribuição de conhecimento que ocorre hoje, se os funcionários não tornarem seu conhecimento produtivo, outra pessoa com este mesmo conhecimento o fará. Ao compartilhar conhecimento, os funcionários ganham mais do que perdem. Compartilhar conhecimento é um processo sinérgico

Portanto, o valor que a GC agrega está no aumento da eficiência individual, de equipe e organizacional por meio da implementação de conceitos de gestão do conhecimento. Quanto maior for o nível de captura de conhecimento e difundi-lo através de tecnologia da informação, melhor será o resultado de GC.

A inserção de GC nos processos produtivos resulta de uma combinação de precisão e uso optimizador da mão-de-obra e dos recursos materiais disponíveis e a eficiência é determinada pelo desempenho. Eficiência e eficácia são dois componentes importantes da produtividade e normalmente são afectados por factores diferentes. A produtividade é mostrada como uma proporção da produção para a entrada como uma fracção na organização, porém, necessita de uma estratégia clara de GC permite implementar acções coordenadas e aproveitar talentos e construir activos intangíveis como herança colectiva da organização.