O gelo nas asas: a queda começa muito antes do impacto

Nilza Dacal

Para os pilotos, poucos perigos são tão traiçoeiros como o gelo. Não chega de repente. Forma-se em camadas finas sobre as asas, quase invisível do cockpit, e vai alterando o perfil que sustenta o avião. O aparelho fica mais pesado, responde pior aos comandos e perde sustentação sem que nenhum alarme dramático o anuncie. Os sistemas de degelo existem e funcionam, mas só se alguém os accionar a tempo.

Os acidentes aéreos raramente têm uma causa única. Os investigadores encontram quase sempre uma cadeia: uma falha técnica tolerada, uma decisão apressada, uma referência perdida, meteorologia adversa. Nenhum destes elos, sozinho, derruba um avião. Juntos, esgotam as margens de segurança, e a partir daí basta um acontecimento banal para precipitar o desastre.

A governação conhece bem este mecanismo. As crises políticas, económicas e institucionais tornam-se visíveis num dia concreto, mas começam muito antes, quando os primeiros sinais são desvalorizados e os alertas passam a ser lidos como ameaças, e não como oportunidades para corrigir o rumo.

Um avião com gelo nas asas continua a voar. Um país também pode manter as instituições a funcionar, realizar eleições, aprovar orçamentos e anunciar programas enquanto acumula fragilidades.

A ausência de uma crise declarada não é sinónimo de estabilidade. Os sinais costumam estar à vista: instituições com menor capacidade de resposta, recursos públicos que não chegam para as necessidades essenciais, cidadãos que confiam cada vez menos, decisões que se afastam do que a sociedade espera.

Raramente falta informação. Falta transformá-la em decisões. Os problemas são reconhecidos e remetidos para o exercício seguinte; as fragilidades são identificadas e a sua resolução adiada, por conveniência política, por receio de assumir responsabilidades ou por simples dificuldade em encarar a realidade. Entretanto, o gelo continua a acumular-se.

Há um momento particularmente perigoso na vida de uma instituição: aquele em que alertar para um risco começa a ser visto como deslealdade.

A aviação aprendeu esta lição à custa de muitas vidas. A segurança do sector assenta hoje numa cultura em que pilotos, mecânicos e controladores são incentivados a reportar erros e quase-acidentes sem medo de punição, porque um incidente comunicado hoje é um acidente evitado amanhã. Nenhum sistema de controlo resiste a profissionais que têm medo de falar.

Na governação passa-se o mesmo. Uma cultura que premeia a concordância e penaliza o contraditório produz uma aparência de unidade, mas fica cega. O silêncio é confundido com estabilidade, a falta de contestação com confiança, e o discurso tranquilizador ocupa o lugar da análise dos factos.

Os riscos, porém, não desaparecem por deixarem de ser mencionados. Quando a informação incómoda é afastada dos centros de decisão, quem decide passa a governar com uma imagem incompleta do país. Decide com base no que quer ouvir, e não no que precisa de saber.

Uma dificuldade económica pode ser gerida. Uma falha de fiscalização pode ser corrigida, uma decisão mal calibrada revista, a confiança perdida recuperada. O perigo surge quando estes problemas deixam de ser tratados separadamente e começam a reforçar-se uns aos outros.

Na esfera pública, essa soma tem rostos conhecidos: contas do Estado sob pressão, mecanismos de controlo frágeis, serviços públicos insuficientes, desigualdades persistentes e uma distância crescente entre as prioridades governativas e as preocupações dos cidadãos. Nenhum destes factores provoca, por si, uma ruptura. Somados, reduzem a capacidade de o sistema absorver um choque.

Quando as reservas de confiança e os recursos financeiros se esgotam, um acontecimento menor pode ter consequências desproporcionadas. O detonador da crise pode ser imprevisível; as condições que a tornaram possível quase nunca o são. A pergunta útil, por isso, é menos «o que provocou a ruptura?» e mais «o que permitiu que tantas fragilidades se acumulassem sem resposta?».

Reagir a uma emergência é obrigatório. Impedir que ela se torne inevitável exige mais.

Uma governação prudente constrói mecanismos de prevenção, protege a qualidade da informação, investe na fiscalização e cria condições para que os erros sejam detectados e corrigidos antes de se transformarem em crise. Isso pede coragem política: para rever decisões cujos resultados ficaram aquém do previsto, para reconhecer limitações sem as tratar como derrota, para ouvir críticas sem as tomar por hostilidade, e para enfrentar problemas cuja solução não rende dividendos imediatos.

Pede também uma prestação de contas a sério, em que os responsáveis sejam avaliados pelos resultados e pelas consequências das suas decisões, e não apenas pelas intenções anunciadas.

Nenhum governo pode prometer que tudo correrá sempre bem. A responsabilidade pública consiste em detectar os problemas cedo, corrigi-los a tempo e evitar que o custo dos erros recaia sobre os cidadãos. A fiscalização, a transparência e o contraditório são os sistemas de degelo da governação. Custam a accionar, mas sem eles o avião não se aguenta no ar.

Damos mais atenção ao que é visível do que aos processos lentos que o antecedem. Uma crise financeira ou uma convulsão social obrigam toda a gente a reagir: procuram-se explicações, apontam-se culpados, prometem-se mudanças.

A pergunta que deveria dominar o debate é outra: porque não se agiu quando os primeiros sinais já eram conhecidos?

Sem essa resposta, a gestão da crise limita-se a restaurar a aparência de normalidade e deixa intactas as vulnerabilidades que hão-de provocar a próxima. Um sistema recupera depois de uma falha. A confiança recupera muito mais devagar, sobretudo quando os cidadãos concluem que os avisos foram feitos e nada de substancial mudou.

O verdadeiro teste a uma liderança raramente acontece no momento dramático. Acontece antes, quando os sinais ainda admitem várias leituras, quando as medidas correctivas ainda são possíveis e quando reconhecer um problema custa mais do que anunciar uma solução. É nessa fase que uma sociedade decide se vai prevenir a crise ou administrar as suas consequências.

As instituições sólidas cometem erros como as outras. Distinguem-se por não os deixar acumular até se tornarem irreversíveis.

Para quem assiste de fora, a queda de um avião parece súbita. Para os investigadores, é quase sempre o fim de uma longa sequência de sinais que alguém, em algum momento, teve oportunidade de ler. O impacto é o acontecimento; a queda é o processo. E quando finalmente se ouve o estrondo, já não há nada a prevenir, apenas consequências a contabilizar.

O perigo não começa quando as luzes do painel ficam vermelhas. Começa quando nos habituamos a vê-las acesas.